Catherine Vandenborre, Chief Financial Officer de Elia, a été nommée CFO of the year 2019. Elle partage avec nous sa vision du rôle de la direction financière au sein d’une entreprise. Ces dernières années, la fonction a connu de grandes évolutions.
Texte : Philippe Van Lil
Quelles sont les missions d’un CFO ?
« J’ai coutume de comparer son rôle à celui d’un architecte de création de valeurs, pour son entreprise comme pour la collectivité dans son ensemble. Il s’agit de participer à la définition de la stratégie, de la déployer et de veiller à son exécution correcte à l’échelle de l’entreprise. Il faut s’assurer que la stratégie se traduit en projets bien définis, avec un début et une fin, et allouer en priorité les ressources à ceux qui vont maximiser la performance. Si nécessaire, il faut changer les modèles opérationnels, voire le business model, pour y parvenir. »
« Ensuite, il s’agit de piloter de manière constante la performance financière et opérationnelle selon les critères pertinents à l’activité de l’entreprise. Ces missions ont toujours existé mais s’ajoutent de plus en plus les missions de digitalisation, de big datas et d’innovations. »
Un CFO ne peut donc pas exclusivement se focaliser sur les chiffres…
« On l’attendra toujours de sa part mais, en plus de cela, on lui demande d’assurer d’autres activités en collaboration avec ses collègues. Il est important d’arriver à cette dynamique collégiale. Il y a des questions qui sont posées, des orientations qui sont suggérées, des débats qui sont animés… Une fois parvenu à un accord, l’implémentation doit être collective. »
Constatez-vous plus de transversalité aujourd’hui dans les modes opératoires et décisionnels ?
« Tout à fait ! »
« En matière de décision, elle est même devenue un élément clé. De plus en plus, les CFO ont des fonctions pas uniquement financières dans leur parcours professionnel, mais aussi liées au cœur de métier de l’entreprise. De tels parcours, avec une mobilité interne de plus en plus poussée, permettent au CFO de mieux comprendre le business, les réalités liées à l’activité. Cela crée une meilleure interaction avec ses collègues et des capacités de communication accrues. »
Le CFO participe activement à la définition de la stratégie d’entreprise et bien entendu à son déploiement.
« On demande souvent au CFO de communiquer, aussi bien en interne qu’en externe, sur la stratégie de l’entreprise et ses objectifs en termes de réalisations concrètes. C’est une capacité qu’il faut développer. Il faut savoir faire passer à l’ensemble des personnes à qui l’on s’adresse des idées complexes sous une forme relativement simple et suffisamment intéressante. »
En quoi la digitalisation influence-t-elle votre métier ?
« Elle exerce un impact à plusieurs niveaux. Le premier est celui de l’intelligence artificielle et l’automatisation d’un certain nombre de fonctions ou de tâches. Comme pour d’autres activités, cela pose évidemment la question de la transformation des compétences. L’automatisation doit aller de pair avec le redéploiement des compétences des individus pour leur donner de nouvelles responsabilités. Elle a aussi des conséquences sur la nature même de notre métier. »
Dans quelle mesure ?
« En tant que gestionnaires, nous sommes responsables de l’équilibre entre production et consommation sur notre réseau. La réalisation de cet équilibre est fondamentalement impactée par les outils digitaux en cours de développement. »
« Exemple : les nouvelles plateformes que nous mettons aussi à la disposition d’autres acteurs du marché. La digitalisation modifie aussi un certain nombre de pratiques de maintenance. On peut typiquement citer l’usage de drones pour patrouiller les lignes. Nos politiques de maintenance sont également impactées : on peut à présent beaucoup mieux mesurer la qualité d’un certain nombre d’actifs sur le réseau – pylônes, transformateurs, etc. – et modifier leur fréquence d’entretien en fonction des besoins réels. »
La multiplication des outils digitaux impliquent un besoin de formation quotidien : nos compétences doivent être mises à jour.
La digitalisation exige-t-elle une formation continuée ?
« Oui. Mes compétences personnelles comme celles de mon équipe doivent être revues. Pour nous, cela nécessite de travailler beaucoup plus sur les données, par exemple afin de lier des données internes avec des facteurs externes ou d’établir de meilleures prédictions. Il faut aussi appréhender en quoi la digitalisation impactera notre business model et ainsi évaluer s’il y a un risque de disruption. »
C’est une remise en question permanente…
« Le rôle de CFO implique effectivement de poser des questions en permanence, de recueillir les réactions des collègues et de répercuter leurs enseignements de manière claire au reste de l’entreprise. »
« Afin de contribuer à les lever, il doit aussi identifier les contraintes, comme le manque de ressources financières ou de compétences et les contraintes réglementaires. Il doit enfin allouer des ressources, par définition rares, et donc déterminer les projets les plus porteurs de valeur. Cela signifie aussi qu’il faut être capable de dire quelles activités il faut cesser… un choix parfois difficile ! »