Nombre d’entreprises rencontrent des difficultés à trouver du personnel. Pour attirer et fidéliser les talents, les procédures de recrutement connaissent un nouveau tournant. Réunis autour d’une table, 5 experts des ressources humaines nous font part de leur analyse de la situation et de leurs solutions créatives.
Texte : Philippe Van Lil – photos : Kris Van Exel
Dans quelle mesure les entreprises rencontrent-elles des difficultés à recruter ?
Julien Balistreri : « De nos jours, il y a bien plus une inadéquation entre l’offre et la demande qu’une pénurie réelle sur le marché du travail. On ne manque en effet pas de ressources ; il y a suffisamment de demandeurs d’emploi. Notre compagnie d’assurance, qui compte quelque 1.900 employés, a une pyramide d’âge vieillissante, ce qui nous oblige à recruter beaucoup de collaborateurs. Nous ne rencontrons cependant pas de grandes difficultés à pourvoir la centaine de postes ouverts chaque année. Pas plus d’ailleurs que de rétention du personnel : le taux de démissions est inférieur à 1 %. Pour les métiers les plus demandés au sein des entreprises, il faut proposer de la formation et de l’accompagnement. Cette responsabilité et celle de l’employabilité en général doivent être partagées entre les pouvoirs publics, les employeurs et les demandeurs d’emploi. »
Steven Van Raemdonck : « Vous avez de la chance de ne pas rencontrer de problèmes. Notre entreprise dispose d’un programme de certification visant à aider les entreprises à naviguer parmi les nouveaux défis que les département RH doivent relever de nos jours. Sur cette base, nous constatons que de plus en plus d’entreprises sont confrontées aux problèmes de pénurie de main-d’œuvre. Ceci vaut pour les trois régions du pays. »
Julie Thomas : « Je confirme également que les tensions sur le marché du travail sont bien réelles, se sont renforcées durant la période du Covid-19 et vont sans doute perdurer. Au sein du siège liégeois de notre entreprise, nous avons recruté 120 personnes l’an dernier pour passer à 450 collaborateurs et prévoyons d’en engager 150 supplémentaires cette année. Ces engagements touchent à divers nouveaux métiers liés à la technologie et au monde du digital, comme les data scientists, les business intelligence analysts et les développeurs, mais aussi à des métiers plus traditionnels, comme celui de comptable pour lequel il est aussi difficile de trouver des profils disponibles. Pour attirer comme pour retenir des talents, nous travaillons beaucoup sur notre Employer Branding, soit l’image de notre société en tant qu’employeur. »
Julien Balistreri : « L’Employer Branding et l’attractivité ont toute leur importance mais il ne faut le viser à tout prix. Ce qui compte, c’est recevoir non pas un très grand nombre de CV mais des CV émanant des cibles visées par les postes à pourvoir à un moment donné. Il faut donc toucher les bons publics. En outre, pour attirer les talents, être une entreprise engagée, c’est très bien, mais il faut aussi et surtout se distinguer par sa singularité. »
Greg Antierens : « Durant la crise sanitaire, on pensait que celle-ci allait mettre beaucoup de monde sur le marché de l’emploi. Finalement, c’est le contraire qui se passe. Notre bureau de service de recrutement constate une plus grande demande de collaborateurs de la part des entreprises. Dans le même temps, la mobilité du marché du travail s’est fortement atténuée : nous avons enregistré une hausse de 80 % du nombre de candidats qui, au moment où ils ont reçu une offre pour aller travailler dans une autre entreprise, l’ont déclinée. Cela signifie que contrairement à une idée reçue, les gens ne changent pas si facilement de job. On remarque aussi que certains salariés utilisent les offres qu’ils reçoivent d’autres entreprises uniquement pour renégocier leur salaire ou leur situation au sein de l’entreprise où ils travaillent déjà. Cette tendance est de plus en plus marquée. »
Michel Van Hemele : « J’ai une autre vue sur le sujet. Dans la plupart des cas, c’est plutôt l’employeur, confronté à une lettre de démission, qui propose une augmentation de salaire. Mais il est vrai que ce phénomène s’est accéléré, d’autant plus que durant la pandémie, les dirigeants d’entreprise ont élaboré des plans en vue de la sortie de crise nécessitant l’engagement de personnel supplémentaire. Récemment, nous avons accueilli une entreprise cliente qui, dans le cadre de la restructuration de ses unités, a décidé de recruter cinq directeurs Supply Chain. Je sais déjà qu’on ne les trouvera pas tous les cinq à court terme car ce secteur est en forte pénurie. Augmenter les salaires de façon inconsidérée n’est pas une solution à long terme. À coup sûr, les entreprises agissant ainsi seront confrontées à une hausse de frais vertigineuse et décideront un jour ou l’autre de se défaire de 20 ou 30 % de leur personnel. »
Greg Antierens : « Je vous rejoins sur ce point. L’augmentation de salaire n’est jamais une solution à long terme. Côté employé, elle porte son effet durant trois à six mois en termes de motivation. Après cela, le salaire augmenté est considéré comme un acquis et les frustrations qui existaient éventuellement par ailleurs reviennent à l’avant-plan. »
Julie Thomas : « Cet aspect est essentiel. Pour la plupart de nos fonctions, notre entreprise a besoin de recruter des personnes directement opérationnelles, par exemple avec des profils technologiques ou digitaux expérimentés. Dès lors, nous devons trouver des personnes qui sont en général déjà en poste dans d’autres sociétés. Nous le faisons cependant avec éthique, en accord avec notre intégrité. Il n’est par exemple pas question de proposer de doubler le salaire des nouveaux collaborateurs. En termes de politique RH, on ne peut pas se permettre d’avoir des cas d’exception ; cela générerait une confusion énorme en interne. Il serait opportun d’avoir ce débat sur les salaires entre entreprises pour qu’une sorte d’éthique puisse se dégager. Dans les domaines fortement concurrentiels, il existe des politiques de débauche très agressives de personnes travaillant déjà ailleurs. »
Quelles solutions préconisez-vous pour attirer des candidats et retenir le personnel ?
Steven Van Raemdonck : « Selon moi, dans nombre de fonctions, gagneront la guerre des talents ceux qui se concentreront sur la diversité et l’inclusion d’une série de publics souvent exclus du marché de l’emploi : les personnes non diplômées, celles d’origine étrangère, celles souffrant d’un handicap, les 55+, les réfugiés, etc. À Bruxelles, ce vivier est particulièrement important. Pour certains entreprises, le défi sera de s’adapter et d’investir dans la formation de ces personnes. L’initiative ‘Label Diversité’ d’Actiris va dans le bon sens : elle offre une aide véritable aux entreprises désireuses de toucher ces publics. La diversité au moment du recrutement ne suffit cependant pas. Il faut aussi par la suite une solide politique d’inclusion jusqu’au plus haut niveau hiérarchique. Dans le top management, nous sommes encore trop dans la culture du ‘vieil homme blanc’. »
Julien Balistreri : « À cela, ajoutons que pour attirer des candidats de qualité, les employeurs se mettent de plus en plus en position de séduction à l’égard du marché du travail. Tout d’abord, en proposant des rémunérations attractives et équitables mais surtout en offrant d’autres éléments comme la sécurité d’emploi, le sens que l’employé peut trouver dans son travail, l’équilibre entre vies privée et professionnelle ou encore l’individualisation de la relation entre l’employeur et le collaborateur. Celui-ci ne doit pas être un numéro parmi d’autres mais un individu unique aux yeux de son employeur. Cela doit pouvoir se traduire notamment dans le package salarial du collaborateur en fonction de ses besoins réels du moment et dans des horaires adaptés à sa situation familiale et à ses attentes. »
Michel Van Hemele : « Vous avez raison : le salaire ne fait pas tout. Selon une récente étude menée aux États-Unis, 47 % des employés américains sont disposés à renoncer jusqu’à 30 % de leur salaire actuel pour se diriger vers un travail plus épanouissant. Cette enquête contredit l’idée que les gens seraient tous motivés par des salaires élevés. Bien entendu, 53 % des employés interrogés ne sont pas disposés à changer de travail contre une réduction de leur salaire. »
Steven Van Raemdonck : « Cependant, en Belgique, le cadre n’incite pas vraiment les employés à quitter leur poste. D’après une étude de SD Worx, nous sommes le pays où, comparé à l’Allemagne et au Royaume-Uni par exemple, on risque le moins de changer de travail. Néanmoins, ce phénomène se produit tout de même ; durant la crise sanitaire, il s’est sans aucun doute renforcé. Il faudra être attentif à ce mouvement ; il pourrait se poursuivre. »
Michel Van Hemele : « En Belgique, sur les quelque 1,7 million de personnes inactives entre 15 et 64 ans, seuls 4 % sont à la recherche active d’un emploi, alors que notre taux de travail atteint 71,4 %. Une autre tactique pour attirer plus de gens vers le marché du travail est de les engager, même si leur profil ne correspond pas forcément au ‘job description’ du poste à pourvoir. On fait alors du ‘job crafting’ ; autrement dit, on se concentre sur les capacités du candidat et on adapte le poste à pourvoir. Cela nécessite de revoir la manière de fonctionner de l’entreprise et de redistribuer certaines tâches au sein des équipes. Toutefois, cette solution prend du temps à mettre en place et ne convient que pour des tâches basiques. C’est beaucoup plus difficile à appliquer lorsque l’on monte dans la hiérarchie d’une société. »
Julien Balistreri : « Vous avez raison d’insister sur cette démarche. Au sein des sociétés d’assurance, nous formons certains profils difficiles à recruter, comme celui d’actuaire, relativement rare sur le marché. Nous choisissons des candidats n’ayant pas toutes les compétences requises et comblons les lacunes. »
Greg Antierens : « Toutes les entreprises ne sont cependant pas encore ouvertes à ces aspects, continuant trop souvent à chercher le mouton à cinq pattes, notamment en termes de maîtrise des langues, qui malheureusement régresse. »
Julie Thomas : « Dans le domaine gaming, le vivier est particulièrement restreint en Belgique. Pour recruter, nous sommes dès lors obligés de faire appel à des profils internationaux que nous faisons venir à Liège. Ces collaborateurs ne parlant que l’anglais, nous avons, depuis deux ans, pour objectif stratégique de devenir une entreprise bilingue français/anglais. Nous avons dès lors formé beaucoup de notre personnel de façon intensive à l’anglais. Malheureusement, en Wallonie, les mécanismes de congé éducation pour les langues viennent de s’arrêter. En termes de coûts pour l’employeur, c’est extrêmement pénalisant. »
Les soft skills sont synonymes notamment de potentiel d’évolution, ce qui est impératif dans un secteur comme le nôtre dont les métiers se transforment de manière continue.
Julie Thomas, Chief People Officer de Gaming 1.
Les entreprises se penchent-elles suffisamment sur ce qu’elles peuvent offrir à leur personnel ?
Greg Antierens : « C’est le cas de trop peu de sociétés. Je demande souvent à nos clients quels arguments nous pourrions avancer aux candidats pour les attirer, en dehors du salaire ou de la formation. Souvent, les entreprises ne sont pas en mesure de donner de réponses ou proposent des choses très classiques comme le nombre de jours de télétravail par semaine. Cela manque d’idées créatives et d’éléments plus émotionnels. Un changement doit s’opérer à ce niveau. De plus, selon moi, il y a une différence d’attentes selon les générations. Celles des 50+, souvent au sommet de la hiérarchie des entreprises, ne sont pas les mêmes que celles des personnes de 25 ans, sans doute plus préoccupées par leurs droits que par leurs obligations. Cette différence de mentalité est parfois difficile à gérer ; il faut pouvoir tenir un discours qui attire ces profils, tout en restant en ligne avec l’image et les valeurs de l’entreprise. »
Julien Balistreri : « En termes d’attentes vis-à-vis des employeurs, je n’ai pas l’impression qu’il existe des différences majeures entre les plus jeunes et les plus anciens. En revanche, il y a bien une évolution des attentes elles-mêmes ; elles sont liées à l’époque et aux moments que nous vivons. Pour éviter par exemple que des collaborateurs quittent une entreprise, il faut pouvoir leur offrir de nouveaux défis, ce qui permet entre autres de ne pas devoir s’aligner sur des contre-offres. Un autre point me paraît essentiel : lier la mobilité interne au sein des sociétés et l’offre de formation. Quand je désire engager quelqu’un, je me demande systématiquement si j’aurai encore un job pour lui dans 10 ou 15 ans. Si la réponse est non, je ne l’engage pas. Il faut donc que le candidat ait la capacité d’acquérir de nouvelles compétences, de découvrir un nouveau métier, de faire d’autres choses dans la structure. Lorsqu’on parle de rétention, les logiques changent cependant d’une organisation à l’autre en fonction de leurs défis à court ou à long terme. »
Michel Van Hemele : « Au sein de notre entreprise par exemple, l’objectif n’est pas du tout de faire de la rétention de personnel à long terme. Au contraire, nous proposons aux candidats une collaboration de trois à cinq ans, durant lesquels nous leur demandons d’être fortement engagés dans l’entreprise. En contrepartie, nous leur offrons de nouveaux projets intéressants tous les 9 à 12 mois ainsi qu’un très large plan de formation pour construire leur carrière. Dans notre job, ce qui prime, c’est la motivation du consultant. Nous laissons aussi à nos collaborateurs le choix de leur statut professionnel : la moitié sont salariés, l’autre moitié indépendants. Mon idée n’est pas ici d’imposer à tous un tel business model mais bien de dire qu’il faut tenter d’apporter de nouvelles idées en matière de recrutement. »
Pour attirer les talents, être une entreprise engagée, c’est très bien, mais il faut aussi et surtout se distinguer par sa singularité.
Julien Balistreri, Chief People & Organization Officer chez Ethias.
Julie Thomas : « Vis-à-vis des personnes qui désirent rejoindre notre société, nous sommes également très clairs : elles savent que notre vision est de devenir une référence mondiale et que dans ce cadre d’hyper croissance, elles vont devoir s’impliquer énormément. Avec nos managers, nous travaillons régulièrement sur les trois leviers de la motivation de leurs collaborateurs : le sens au travail, la reconnaissance et la cohérence de nos process et de notre éthique. Nous réexpliquons régulièrement à nos collaborateurs notre vision, notre mission et nos valeurs, qui sont notamment le plaisir, l’esprit d’équipe, de performance, d’intégrité et d’audace. Chez nous, ces valeurs ne sont pas affichées au mur… elles vivent dans tous les processus RH. Outre ces aspects, nous veillons aussi à recruter sur la base tant des hard skills, via des tests techniques, que des soft skills. Ces dernières sont synonymes notamment de potentiel d’évolution, ce qui est impératif dans un secteur comme le nôtre dont les métiers se transforment de manière continue. Dans le même temps, l’individualisation des contacts humains et la reconnaissance du travail accompli sont des éléments essentiels dans notre gestion RH. Nous formons chacun de nos managers à donner de la reconnaissance à leurs équipes ainsi qu’à la confiance et à l’autonomie des collaborateurs. »
Michel Van Hemele : « De nos jours, sans employés impliqués et satisfaits, il n’y a pas de clients satisfaits et de rétention de ceux-ci… et donc pas non plus de cash-flow suffisant. »
Steven Van Raemdonck : « Un autre aspect important de la gestion du personnel et du recrutement est la notion de ‘Talent Brand Ambassador’. Les collaborateurs d’une entreprise sont les meilleurs ambassadeurs pour la valoriser auprès de candidats potentiels. Leur témoignage est tellement primordial que certaines sociétés ont mis en place des stratégies dans lesquelles les collaborateurs sont incités à parler de leur employeur auprès de leur famille, de leurs amis, de leurs relations. 20 % des entreprises ont déjà mis en place des programmes en ce sens aujourd’hui en Belgique et même 80 % parmi les Top Employeurs. Certaines entreprises vont même un pas plus loin en cherchant des volontaires, généralement des collaborateurs très engagés, pour accomplir d’autres démarches de visibilité, comme poster certaines infos de leur entreprise sur les réseaux sociaux. Ces volontaires bénéficient souvent de formations afin de peaufiner leur communication à cet effet. »
Greg Antierens : « Aujourd’hui, le volet phénomène ‘ambassadeurs’ est en hausse : 15 % des grandes entreprises bruxelloises offrent des primes aux collaborateurs qui parviennent à attirer de nouveaux profils. Un media comme LinkedIn est aussi très efficace pour recruter. »
Steven Van Raemdonck : « Un élément qui manque souvent chez les employeurs, c’est la mesure de ‘l’expérience candidat’. Elle vise à connaître l’avis des personnes embauchées à propos de la procédure de recrutement mais aussi celui des candidats qui ne le sont pas. Les informations ainsi obtenues sont très utiles pour affiner la procédure de sélection. 67 % des Top Employeurs recueillent déjà systématiquement le feedback des candidats, soit oralement lors du processus de recrutement, soit via une enquête écrite. Une démarche plus approfondie est toutefois nécessaire : il faut découper le processus d’embauche en étapes, depuis le premier contact que le candidat a eu pour prendre connaissance du poste vacant – par exemple lors de la publication d’une annonce – jusqu’à la signature du contrat, en passant notamment par les épreuves de sélection. On a ainsi une idée claire des forces et faiblesses de chaque étape. Ici aussi, il faut effectuer l’exercice auprès des candidats non embauchés. Aujourd’hui, à l’échelle mondiale, seuls 53 % des Top Employers effectuent cette analyse par étapes. »
Julie Thomas : « Cette idée est très intéressante. Même les candidats non sélectionnés doivent pouvoir ressortir de cette expérience avec une bonne image de l’entreprise pour en parler autour d’eux et, éventuellement, repostuler quelques mois plus tard pour une autre fonction. Nous discutons régulièrement avec des candidats afin de récolter leur expérience et adapter notre processus de sélection en fonction. »
Greg Antierens : « Chaque mois, notre entreprise effectue une enquête de satisfaction auprès des candidats engagés ou non. On remarque que dans 80 % des cas, les aspects négatifs sont générés par un manque d’information. L’absence de réponse ainsi les réponses trop rapides ou télégraphiques sont souvent une source de frustration qui donne une image négative du recruteur et de l’entreprise. Il faut donc oser l’échange d’informations, même sur les points négatifs ou difficiles à expliquer. »
Julie Thomas : « Une autre stratégie de recrutement intéressante est l’Inbound Recruiting. Elle vise à attirer les talents via la création de contenus qui font connaître une société et ses valeurs. Nous avons ainsi élaboré des outils permettant à nos collaborateurs ambassadeurs de relayer facilement les nouvelles de la société sur les réseaux sociaux. Nous organisons également des rencontres et conférences susceptibles d’intéresser un public composé de collaborateurs potentiels. »
Greg Antierens : « Avec la crise sanitaire, les procédures d’engagement ont évolué. Les contacts à distance ont remplacé les traditionnels entretiens en face-à-face. Toutefois, même s’il a un côté facile et flexible, le distanciel ne permet pas de ressentir les mêmes éléments qu’en présentiel, que ce soit du côté de l’employeur ou du candidat. Il faudra sans doute encore quelques années pour trouver le juste équilibre entre ces modes de recrutement. »
Michel Van Hemele : « Nous évoluons aujourd’hui vers un modèle où de plus en plus de gens travaillent pour plusieurs employeurs. Même si ce ne doit pas être la règle applicable partout, on aura aussi de plus en plus de sociétés ayant des collaborateurs dont certains sont salariés et d’autres indépendants. Cela demandera beaucoup d’adaptation, de flexibilité et de sur-mesure pour les DRH. »