Dans un environnement économique changeant, la santé financière d’une entreprise est cruciale. Trop souvent, les dirigeants se contentent d’un suivi global annuel, manquant des opportunités d’amélioration. Christine Angilella, CEO de Gestion Performance, souligne l’importance d’une analyse financière par projet ou par client, véritable catalyseur de rentabilité.
« Les flux financiers sont en constant mouvement. Il faut figer les états financiers, par exemple tous les trois mois, avec un système précis. Mais, par-dessus tout, il est impératif d’adopter une comptabilité plus analytique », plaide Christine Angilella. Un résultat global peut en effet masquer des projets peu rentables. À l’inverse, une analyse détaillée révèle les projets à forte valeur ajoutée et ceux qui le sont moins, permettant un plan d’action ciblé pour améliorer la rentabilité interne.
Pour cette analyse, un gestionnaire de prestations, un CRM et une gestion commerciale sont indispensables. « Si Excel peut servir au début, un gestionnaire de budget et un plan financier dédiés sont ensuite préférables. Au-delà des chiffres, il est aussi crucial d’analyser le temps passé par les équipes sur chaque mission ou client, car ces ‘coûts cachés’ impactent lourdement la rentabilité sans un suivi rigoureux », relève notre interlocutrice.
Une approche stratégique
Chez Gestion Performance, l’approche se veut stratégique. « Les équipes débutent par les états financiers globaux et les projections. Ensuite, elles identifient et décortiquent chaque poste, distinguant haute et faible valeur ajoutée. » Un exemple concret ? « En implémentant des tableaux de bord et en optimisant les processus, nous avons porté la rentabilité opérationnelle globale d’une entreprise de menuiserie de 5 % à 20 % de marge. Cette transformation prouve qu’une compréhension approfondie des processus internes est la clé. »
En conclusion, Christine Angilella compare la finance à un thermomètre : « C’est vraiment là qu’on peut identifier les faiblesses. La lecture des indicateurs est un outil de dépistage. Toutefois, la véritable performance réside dans l’action qui suit : revoir les tarifs, optimiser les processus, réduire les gaspillages. Sans cette action, l’analyse la plus fine est inutile. Le dirigeant doit être formé à la lecture des indicateurs et, surtout, être prêt à agir pour transformer les constats en améliorations concrètes. »