Bon nombre d’entreprises opèrent aujourd’hui avec des systèmes informatiques hérités du début des années 2000. Face aux enjeux de l’IA et du cloud, ils sont désormais à bout de souffle. Pour Nunzio Irrera, Directeur de GCP Consulting, réussir sa transformation ne consiste pas à simplement installer un nouvel outil, mais à repenser en profondeur les processus et l’alignement humain. Entretien sur une approche pragmatique et agnostique de la mutation numérique.
Nunzio Irrera
Directeur
GCP Consulting
Nunzio Irrera constate que « si les solutions implémentées il y a une vingtaine d’années ont longtemps suffi, ce n’est plus le cas de nos jours. La crise sanitaire a agi comme un électrochoc, révélant leur manque cruel d’évolutivité. Le problème dépasse la simple obsolescence technique ; désormais, c’est la manière dont le business se développe qui impose de faire évoluer l’informatique. »
Partir du problème à résoudre
En conséquence, on assiste depuis quelques années à une vague massive de remplacement d’infrastructures dans les entreprises. Toutefois, selon le directeur, « l’erreur classique des organisations est de se ruer sur une solution technologique avant d’avoir défini le problème à résoudre. » Chez GCP Consulting, l’approche est radicalement différente : « Nous partons toujours du ‘business case’ ou du ‘case for change’. Autrement dit, notre point d’ancrage, c’est de commencer par les besoins métiers. Nous nous focalisons sur la valeur à créer et sur les indicateurs qui permettront de mesurer le succès. »
Cette mission de démarrage est cruciale : « Elle sert à aligner l’ensemble de l’organisation sur le pourquoi de la transformation. Sans cette vision partagée, le projet risque de s’enliser dans des résistances internes ou de ne jamais atteindre sa rentabilité. »
L’erreur classique des organisations est de se ruer sur une solution technologique avant d’avoir défini le problème à résoudre.
L’adoption du standard : un nouveau paradigme
Ensuite, il s’agit d’implémenter la solution la mieux adaptée. À cet égard, notre interlocuteur relève que le monde de l’informatique d’entreprise a vécu une révolution silencieuse : « Il y a dix ans encore, on adaptait les systèmes aux processus spécifiques de chaque société. Aujourd’hui, avec l’avènement du cloud et des solutions SaaS (Software as a Service), la logique s’est inversée. Pour rester compétitif et bénéficier des mises à jour technologiques régulières comme l’IA, il faut adopter les standards proposés par les éditeurs. »
Dès lors, on ne fait plus les projets comme avant. « Aujourd’hui, on analyse l’écart entre le fonctionnement actuel de l’entreprise et ce que le système propose, puis on travaille sur l’adoption du nouveau système », souligne-t-il. L’enjeu est financier : « En limitant à 20 % ce qui est spécifique à l’organisation, contre 60 % par le passé, nous permettons de réduire drastiquement le coût total de possession (TCO) sur dix ans. En restant proche du standard, l’entreprise s’assure aussi une agilité durable. »
Aujourd’hui, on analyse l’écart entre le fonctionnement actuel de l’entreprise et ce que le système propose, puis on travaille sur l’adoption du nouveau système.
Le rôle vital du sponsorship de la direction
La transformation digitale nécessite bien sûr d’écouter les acteurs de terrain au sein de l’entreprise ; trop souvent, les équipes perçoivent les déploiements précédents comme un traumatisme. Néanmoins, Nunzio Irrera insiste sur l’implication de la direction : « Le changement doit donc être ancré au sommet. Le rôle du top management est de porter la vision et de rappeler les objectifs dans les moments difficiles du projet. Une fois cet alignement assuré, les collaborateurs deviennent des agents du changement. »
Soulignons que GCP Consulting ne vend pas de logiciels et n’est pas intégrateur. « Notre approche se veut agnostique à l’égard des éditeurs de logiciels, ce qui garantit notre totale indépendance. » Cette position est stratégique lors de la phase d’achat : « Il existe un déséquilibre natif : une entreprise achète un système tous les 15 ans, alors que l’éditeur en vend 30 par an. Nous venons rétablir l’équilibre avec une méthodologie basée sur des critères d’évaluation factuels », précise Nunzio Irrera.
L’accompagnement ne s’arrête pas à la signature du contrat. Le cabinet de conseil suit également la phase d’exécution, qui peut durer plusieurs années. « Dans un monde qui bouge, les déviations par rapport au plan initial sont inévitables. Nous veillons à ce que ces écarts ne dépassent pas 10 à 15 %. Ceci permet de garantir que les gains tangibles et intangibles promis au départ soient bien au rendez-vous. »
Entre pragmatisme et vision stratégique, l’objectif reste clair : faire de la technologie un véritable levier de croissance durable et non une simple dépense opérationnelle.