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Strategic HR

Les enjeux organisationnels et humains des New Ways of Working

Les New Ways of Working (NWoW) restent encore peu compris actuellement. Ils constituent pourtant une transformation organisationnelle en profondeur qui va bien au-delà du télétravail et de l’aménagement des bureaux. Leur impact sur la manière dont le management est amené à fonctionner et à coordonner les nouvelles pratiques de travail est énorme.


Texte : Philippe Van Lil


Trois piliers : Bricks, Bits, Behavior

L’acronyme NWoW est un concept qui englobe diverses pratiques liées à la réorganisation du travail. Crise sanitaire oblige, le focus est mis spécifiquement en cette période-ci sur le télétravail. Il est en réalité lié à bien d’autres changements, qui concernent aussi bien les collaborateurs d’une entreprise que les clients, fournisseurs et autres partenaires de celle-ci. Même si elle est difficilement résumable, la notion de NWoW repose sur trois piliers : « Bricks », « Bits » et « Behavior ».

Le premier B – pour « Bricks » – représente l’innovation liée à l’aménagement des lieux de travail. Elle vise généralement à rationaliser les coûts mais surtout à favoriser l’évolution des métiers vers plus de travail collaboratif et à porter la culture et la vision de l’entreprise. Cela se traduit le plus souvent par le remplacement du concept « un bureau fixe par collaborateur » par différentes typologies d’espaces de travail : espaces partagés, de réunions, de créativité, de détente, de concentration, etc. L’ergonomie, le bien-être au travail et les espaces flexibles sont au cœur de ce processus.

Même si elle est difficilement résumable, la notion de NWoW repose sur trois piliers : « Bricks », « Bits » et « Behavior ».

Le deuxième B – pour « Bits » – est d’actualité : il repose sur le recours aux outils digitaux et sur la dématérialisation des documents afin d’accroître le télétravail. Il est évidemment en lien avec la suppression progressive des bureaux individuels.

Le dernier B – « Behavior » – concerne les comportements, les usages et le management des NWoW. Sans doute plus difficile à cerner que les deux aspects précédents, il comprend entre autres la prise en charge et l’accompagnement des personnes vers ces nouvelles façons de travailler.

Accompagner les changements

Si l’on veut que les changements soient adoptés et qu’ils perdurent, les managers doivent prendre le temps de communiquer clairement et précisément sur ceux-ci. Les innovations peuvent en effet séduire certains collaborateurs mais également en rebuter d’autres. Leur adhésion est pourtant essentielle ! Bien sûr, certains collaborateurs ont des réticences à quitter leur zone de confort mais on ne peut pas résumer leurs motivations à une telle attitude. Il faut aussi pouvoir comprendre qu’ils attendent des réponses adéquates aux besoins suivants : équilibre entre vie professionnelle et vie privée, envie de s’épanouir au travail et de donner du sens à leur job, hiérarchie basée sur la bienveillance et non sur l’autoritarisme.

Cette communication peut se faire de diverses manières : ateliers de sensibilisation, coachings individuels, formations, instauration d’une culture du feed-back… Le tout est que les dirigeants se montrent à l’écoute, instaurent un climat confiance, prennent une posture d’accompagnants, de managers-coachs et non de managers-superviseurs… et donnent tout leur sens aux notions d’autonomie et de responsabilisation dans le chef des collaborateurs !

Les managers, concernés au premier plan

Les dirigeants sont évidemment le moteur des changements et sont, eux aussi, tout naturellement amenés à les adopter. Au-delà de l’exemplarité qu’ils incarnent, ils se doivent également, pour atteindre leurs objectifs, de travailler sur leurs propres soft skills, leur intelligence émotionnelle, leur capacité à emmener, impliquer et soutenir leurs équipes dans les choix opérées en matière de réorganisation du travail. D’autant plus qu’à l’heure actuelle, ces changements sont dans une phase d’expérimentation et pourraient bien être bouleversés dans les mois à venir.

Si l’on veut que les changements soient adoptés et qu’ils perdurent, les managers doivent prendre le temps de communiquer clairement et précisément sur ceux-ci.

Les efforts d’anticipation et d’agilité demandés aux dirigeants pour instaurer une nouvelle dynamique exige bien sûr des compétences techniques mais surtout une solide dose d’humanisation dans la gestion du changement. L’acceptation de leur vision et de leurs solutions doit inévitablement passer par deux éléments : rendre le changement désirable et mobiliser l’engagement.

Pour y parvenir, l’idéal est d’impliquer les collaborateurs dans la conception des changements, de convaincre que les diverses opinions ont été entendues, de faire preuve de transparence dans la communication, d’inspirer la confiance et le respect, de rassurer chacun sur les compétences à développer dans le nouveau contexte et de proposer un véritable soutien.

Dans le même temps, la cohérence entre le dire et le faire est primordiale. Ici, le danger qui guette les porteurs de tels projets est l’articulation entre des demandes individuelles spécifiques et la nécessaire affirmation de principes généraux auxquels on ne peut ne déroger. Sans cela, on risque fort d’invalider l’ensemble du processus réorganisationnel.

Le manager est évidemment un humain comme les autres : exiger de lui tout ce qui précède implique un travail sur lui-même… qui n’est pas des moindres !

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