Comment gérer l’après-Covid dans nos entreprises ? Qu’en sera-t-il des valeurs qu’elles voudront continuer de véhiculer, du travail à distance, de la mobilité professionnelle et des besoins de formation ? Autant de thématiques autour desquelles Mediaplanet a réuni des experts en ressources humaines début septembre.
Texte : Philippe Van Lil – photos : Jonas Roosens
Qu’évoquent pour vous les New Ways Of Working ? La crise sanitaire nous oblige-t-elle à revoir à long terme notre façon de travailler en entreprise ?
Ann Cattelain : « Après avoir quasiment tous télétravaillé durant la crise, nous devons à présent nous demander comment organiser le retour au bureau. Tout est une question d’équilibre entre ce qui existait avant la crise et les acquis positifs de ces 18 derniers mois. Au sein de notre fédération, la nouvelle politique est de se diriger vers trois jours en présentiel, pour garder le contact et organiser des réunions, et deux jours en télétravail. Ceci sera testé durant quatre mois pour ensuite être évalué. »
Michel Van Hemele : « La crise sanitaire nous a en effet permis de découvrir d’autres manières de travailler. Dans ce cadre, le télétravail a été perçu par beaucoup comme une liberté supplémentaire. Il est vrai qu’il comporte de multiples avantages : moins de temps dans les embouteillages, meilleur équilibre entre vies privée et professionnelle, etc. Mais il a aussi ses inconvénients : peu de possibilité de brainstorming, moins de structures, etc. Actuellement, certains employés exigent de pouvoir continuer de travailler majoritairement à domicile. Il faudra faire face à ces difficultés. »
Jessica Delbecq : « Dans la plupart des institutions bruxelloises, avant la crise sanitaire, il était déjà possible de faire jusqu’à 3 jours par semaine. Toutefois, bien que le télétravail soit déjà répandu dans les différentes institutions, il n’était pas utilisé à son maximum. Avec la crise, la dynamique a changé : nous avons dû accélérer nos processus de digitalisation plus vite que prévu ; nous avons élargi notre réflexion sur la stratégie et l’organisation ; nous voulons conserver la possibilité de mieux concilier vies privée et professionnelle. »
Christelle Bouhy : « Au-delà de la question du nombre de jours de télétravail par semaine, il est essentiel de reconnecter les gens avec leurs collègues et avec l’entreprise. Le tout est de pouvoir concilier à la fois les intérêts personnels des collaborateurs, ceux de la gestion et de la dynamique d’équipe et ceux de l’entreprise. »
Jessica Delbecq : « Durant le confinement, nos équipes ont réussi à conserver le lien en leur sein. En revanche, maintenir celui entre les différentes équipes a été beaucoup plus difficile. Retourner au bureau est donc primordial, d’autant plus que dans notre cas, nous étions une quarantaine de collaborateurs avant le confinement… et que nous sommes 75 aujourd’hui ! Près de la moitié des collaborateurs n’ont dès lors jamais vu leurs collègues autrement que sur un écran ! »
David Wattecamps : « Depuis deux ans, les New Ways Of Working étaient déjà une tendance vers laquelle on évoluait tout doucement. L’arrivée de la pandémie a tout bousculé : désormais, elles ne sont plus une tendance mais une réalité absolue ! Il ne sera plus possible de revenir à la situation antérieure. Dès lors, il s’agit maintenant d’encadrer le travail hybride et de faire en sorte que le retour au bureau soit vécu comme une expérience positive. »
Michel Van Hemele : « Le télétravail est une arme à double tranchant. Selon une étude de l’université de Stanford, le travail à distance permet d’augmenter la productivité de 13 % environ… mais, à terme, il diminue de 50 % les chances de promotion des télétravailleurs au sein de leur entreprise. Si on ne voit pas les gens, on ne leur propose rien ! Un autre effet pervers du télétravail est le recours croissant à la délocalisation économique. On déplace de plus en plus de jobs vers des pays, comme ceux de l’Est, où la main-d’œuvre est nettement moins chère. »
Corentin Dubois : « La délocalisation a ses limites. D’une part, les pays de l’Est sont tellement sollicités qu’ils arrivent à saturation dans une série de domaines comme l’IT. D’autre part, il est parfois difficile de trouver les bonnes recrues dans ces pays-là car elles changent constamment d’employeur. À tout cela, s’ajoutent souvent les défis de différences de langues et dès lors des soucis de communication. »
Hormis le télétravail, quel sont les autres éléments de changement ?
Christelle Bouhy : « Dans les New Ways of Working, il s’agit surtout de valeur ajoutée. Comment collaborer efficacement ? Pourquoi se rendre au bureau ? Et comment adapter notre organisation du travail, mais aussi notre environnement physique et digital, à cette nouvelle réalité ?»
Corentin Dubois : « Il faut également envisager la solution d’accès au coworking. Elle représente un avantage tant pour les employeurs que pour les travailleurs. Le ‘In Between Work’ – entre le lieu de travail au bureau et le télétravail à domicile – permet aux collaborateurs ne disposant pas de surfaces suffisamment grandes ou calmes à domicile de trouver un espace de travail agréable. »
David Wattecamps : « Les espaces de travail doivent être réinventés ; les activités que l’on mène au bureau doivent être propices aux échanges ; le télétravail devra être envisagé de manière positive et non sous la contrainte comme nous l’avions vécu dès mars 2020. Durant le confinement, on a parfois senti une diminution de l’empathie entre les collaborateurs ainsi qu’une difficulté à cristalliser la créativité. Reconstituer cela, c’est un challenge supplémentaire ! »
Christelle Bouhy : « La flexibilité est également une question sur la table, que ce soit en termes d’horaires ou de plan de carrière. Certains collaborateurs souhaitent faire un break dans leur carrière pour la reprendre plus tard. Il est certain que nous allons devoir créer et tester de nouvelles pratiques, encadrer différemment les collaborateurs et trouver un nouvel équilibre. »
Corentin Dubois : « Cette flexibilité implique trois points importants : un rapport de confiance entre les collaborateurs et l’entreprise et, comme cela a déjà été souligné, de la créativité et le maintien du lien avec les équipes. Quand on est seul chez soi, on peut avoir des idées mais il est évident que les interactions avec d’autres personnes augmentent le nombre d’idées. La combinaison de ces trois aspects permet de continuer à garder une dynamique, qu’elle soit au bureau ou à la maison. »
Michel Van Hemele : « Le New Way Of Working, c’est aussi le fait de donner du sens à sa vie professionnelle. La jeune génération demande à se sentir en connexion avec le sens que l’entreprise donne à son travail et avec l’exploitation de ce travail au jour le jour. »
Comment créer cette connexion ? Dans quelle mesure, les valeurs des entreprises prennent-elles aujourd’hui de l’importance ?
Michel Van Hemele : « Après trois décennies où l’objectif unique des entreprises était le plus souvent la recherche de profits, le concept de valeurs est apparu au début de ce siècle. Depuis quelques années, l’écologie et les conditions de travail dans les pays tiers ont pris le pas. Sous la pression des gestionnaires de fonds et même des banques, elles sont devenues aujourd’hui des questions centrales. »
Corentin Dubois : « Au cours des dernières années, la culture d’entreprise a pris encore plus d’importance. Lors des entretiens d’embauche, les jeunes veulent non seulement comprendre ce qu’ils feront dans l’entreprise mais surtout pourquoi ils le feront. C’est ainsi qu’une dynamique extrêmement forte se crée par la suite. »
Jessica Delbecq : « Les New Ways of Working et le partage des valeurs se traduisent en effet dès le recrutement. Nous faisons venir les candidats, non plus pour passer des tests sur un PC, mais pour avoir un véritable échange avec les recruteurs et leurs futurs collègues. Le but est de vérifier qu’en plus des compétences, le ‘match’ se passe aussi au niveau des valeurs des uns et des autres. »
David Wattecamps : « La question des valeurs de l’entreprise est liée à son identité et à son rôle sociétal. Lors des recrutements, les gens posent d’autres questions que celles liées à l’endroit où ils vont travailler et à ce qu’ils vont gagner. Ils veulent vraiment comprendre et adhérer aux objectifs sociétaux de l’entreprise. Il ne suffit plus d’afficher les valeurs de l’entreprise sur les murs de son hall d’entrée ; il faut à présent développer des comportements associés à ces valeurs et que celles-ci soient véhiculées par l’ensemble des collaborateurs. »
Corentin Dubois : « Il faut effectivement que les actes soient en relation avec les valeurs de l’entreprise et que ces dernières soient vécues par tout le monde : collaborateurs et management. De la sorte, on évite des déconnexions entre les uns et les autres. »
Christelle Bouhy : « Début 2020, nous avons mis en place un réseau social d’entreprise qui permet à tous les collaborateurs d’interagir, de poser des questions ou d’y répondre, de liker et de partager, etc. C’est ici l’illustration même de l’une de nos valeurs : le partage. Nous ne pouvions plus nous contenter d’un intranet classique dans lequel la communication va du haut vers le bas. »
Ann Cattelain : « Je reprendrai l’expression Walk Your Talk, qui traduit l’idée de tenir ses promesses. Beaucoup trop d’entreprises prétendent en effet avoir certaines valeurs mais, en réalité, ne les vivent pas. Il y a une discordance entre ce qui est annoncé avec l’Employer Branding et ce qui est vécu au sein de la société. Ce n’est pas ainsi que cela doit se passer. Un leader doit pouvoir être un coach qui crée un cadre clair et simple, dont celui des valeurs, mais aussi quelqu’un qui donne à ses collaborateurs une certaine liberté, dont celle de briller et de faire briller ces valeurs. »
Michel Van Hemele : « Un autre élément à ne pas sous-estimer sont les commentaires des anciens employés sur les réseaux sociaux. Avant de signer un contrat de travail, nombre de jeunes contactent ces ex-employés pour vérifier si ce qu’on leur a raconté pendant les interviews correspond bien à la réalité. La création de ‘clubs d’ambassadeurs’ dans les entreprises, qui entretiendrait les relations entre les anciens et les nouveaux employés, permettrait d’attirer des talents. Un tel canal aurait énormément de potentiel. »
Jessica Delbecq : « La fonction publique a longtemps été victime d’une image dépassée et le reste en partie. Les gens n’y viennent plus en priorité pour la sécurité de l’emploi. L’administration entend répondre à l’aspiration des plus jeunes générations à la recherche d’une adéquation entre les valeurs exprimées par les entreprises et leur action concrète sur le terrain. Pour toucher les jeunes, nous communiquons d’ailleurs beaucoup plus et plus vite sur les réseaux sociaux sur ce que nous sommes et sur nos valeurs, notamment via des témoignages de nos collaborateurs. »
Dans quelle mesure la mobilité professionnelle constitue-t-elle un atout ?
Ann Cattelain : « Dans le cadre de la relance économique souhaitée par tous, nous devons faire face à un défi : la pénurie de main-d’œuvre. Dans le même temps, chacun mérite sa place sur le marché du travail ! Pour stimuler les gens à passer d’un emploi à l’autre, nous proposons dès lors de lancer des trajets de transition, soit des contrats d’intérim de plus longue durée qu’actuellement, couplés à de l’accompagnement et à de la formation. Cette mobilité professionnelle pourrait bénéficier tant aux personnes ayant un emploi qu’à celles qui bénéficient d’une allocation de remplacement, en ce compris les chômeurs et les malades de longue durée, sans pour autant toucher à leurs droits. Cette nouvelle approche du travail intérimaire concerne aussi les bureaux d’outplacement qui, au lieu de donner leur accompagnement après un licenciement, le donneraient juste avant, ce qui stigmatiserait beaucoup moins les travailleurs. »
Un leader doit pouvoir être un coach qui crée un cadre clair et simple mais aussi quelqu’un qui donne à ses collaborateurs une certaine liberté.
Ann Cattelain – CEO de Federgon.
David Wattecamps : « La diversité des fonctions proposées dans les services publics va dans le sens d’une plus grande mobilité professionnelle. Au cours de sa carrière, un collaborateur de l’IT peut par exemple se diriger vers l’environnement, le tourisme ou le logement. À cette nouvelle mobilité, nous associons aussi de la formation continue ; elle permet de changer complètement de carrière professionnelle… sans même changer d’employeur ! »
Christelle Bouhy : « Nous stimulons activement la mobilité interne dès l’entretien d’embauche. On vérifie si le candidat convient au poste à pourvoir immédiatement mais aussi pour des jobs futurs éventuels. On détecte sa capacité et son envie à apprendre de nouvelles choses, à évoluer. Ensuite, nous stimulons sans cesse nos collaborateurs à se former et à changer de poste, entre autres par des initiatives du type ‘Vis ma vie’, qui consistent à essayer le job d’un autre. Ceci permet aussi de créer du lien entre les collaborateurs qui expliquent leur job. »
Corentin Dubois : « En termes d’envies et de compétences, tout être humain doit pouvoir faire ce qui lui convient… à l’endroit qui lui convient ! Au sein de notre PME, nous avons poussé la réflexion à ce point que nous incitons les gens à évoluer vers d’autres fonctions non seulement au sein de notre entreprise… mais aussi ailleurs ! »
Christelle Bouhy : « Cela n’a effectivement rien d’effrayant de voir quelqu’un quitter sa société. Les ex-collaborateurs y reviennent parfois après s’être enrichis d’une nouvelle expérience ailleurs. On appelle cela les ‘engagements boomerang’. »
Au-delà de la question du nombre de jours de télétravail par semaine, il est essentiel de reconnecter les gens avec leurs collègues et avec l’entreprise.
Christelle Bouhy – Talent Acquisition & HR Solutions chez AG Insurance.
Jessica Delbecq : « Dans la fonction publique, les collaborateurs désireux de se projeter dans d’autres fonctions peuvent interrompre leur carrière pour un poste dans une autre administration ou même dans le secteur privé. Pour les nouveaux arrivants, nous envisageons de mettre en place un trajet qui leur permette de connaître à la fois l’institution dans laquelle ils vont travailler mais également les autres institutions de la Région bruxelloise. Nous souhaitons encourager ainsi la mobilité professionnelle entre nos différentes institutions afin d’offrir la possibilité à chacun de se développer dans de nouvelles fonctions tout en restant au service de la Région. »
Christelle Bouhy : « Une autre initiative que nous avons lancée pour stimuler la mobilité interne s’intitule ‘Fly and Help’. Elle permet de détacher, pour trois mois, des collaborateurs vers une autre équipe. Ce système de solidarité a pour objectif de partager la charge de travail lorsqu’elle devient trop élevée dans certaines équipes en valorisant l’expérience et les compétences des personnes détachées. »
La jeune génération demande à se sentir en connexion avec le sens que l’entreprise donne à son travail et avec l’exploitation de ce travail au jour le jour.
Michel Van Hemele – CEO d’Essensys.
Michel Van Hemele : « Le message est clair : il faut bouger ! D’une part en suivant des formations continues, en interne ou en externe, et pas uniquement durant les premières années qui suivent le diplôme. D’autre part en changeant d’environnement et de job. Le meilleur contre-exemple que l’on puisse donner est celui des cadres dont les banques se sont séparées après la crise de 2008. Peu de ces personnes, qui presque toutes comptaient 30 ans de carrière dans la même banque, ont retrouvé du travail par la suite. Ceci souligne bien l’importance de la formation et de la mobilité professionnelle pour l’employabilité d’une personne. Pour les entreprises, c’est également tout bénéfice de disposer de travailleurs jouissant d’une expérience acquise ailleurs que chez elles ; cela apporte de la nouveauté dans les connaissances, la vision, l’analyse des problèmes, etc. »
David Wattecamps : « À titre personnel, je pense que l’employabilité d’une personne qui a fait 7 jobs dans une même entreprise est plus élevée que celle de quelqu’un qui a changé 7 fois d’entreprise. Si une personne réussit à se réinventer dans une autre fonction au sein du contexte dans lequel elle travaille, c’est un bon signal à la fois pour l’entreprise et les autres travailleurs. »
Il ne suffit plus d’afficher les valeurs de l’entreprise sur les murs de son hall d’entrée ; il faut à présent développer des comportements associés à ces valeurs.
David Wattecamps – CIO du Service public de Wallonie.
Ann Cattelain : « La Belgique compte en réalité deux marchés du travail : celui du privé et celui du public. Il n’y a clairement pas assez de ponts entre les deux. C’est dommage car des compétences spécifiques existant dans chacun de ces marchés pourraient faire l’objet de bien plus d’échanges. Cette mobilité professionnelle-ci devrait aussi être renforcée. »
David Wattecamps : « J’ai malgré tout le sentiment que cet isolement entre les deux mondes est en train de se réduire et que des ponts se créent. Les administrations font souvent appel à du personnel externe en complément. Parfois, ce personnel détaché chez nous, société privée, pour une mission d’un ou de deux ans finit par rester dans l’administration. Les mouvements dans l’autre sens existent aussi. »
Jessica Delbecq : « À la Région bruxelloise, nous rencontrions parfois des difficultés dans le recrutement, entre autres en raison de la non-reconnaissance des années d’expérience dans le privé pour le calcul de leur rémunération. Depuis 2018, cela changé : la Région reconnaît 100 % de cette expérience. »
Avec la crise, la dynamique a changé : il a fallu accélérer les processus de digitalisation et élargir la réflexion l’organisation du travail.
Jessica Delbecq – Directrice Expérience Design de Talent.Brussels.
Corentin Dubois : « Une autre approche de la mobilité professionnelle que nous avons testée est d’inviter des jeunes ayant un background supérieur au niveau des études – un bachelor ou un master – à venir travailler un an aux côtés de collaborateurs ayant déjà plus de 15 ans d’expérience dans leur entreprise. Pour les jeunes, cette première expérience professionnelle permet d’acquérir des compétences ; pour les anciens, c’est une opportunité d’être challengés, de se remettre en question sur certains aspects et sujets. »
Quelle importance doit-on donner à la formation continue ?
Ann Cattelain : « Il faut bien plus inciter les gens à se rendre compte qu’ils ont besoin de formation continue. On peut par exemple commencer par scanner leurs compétences. La fédération de l’industrie technologique a développé une initiative originale en ce sens : un ‘Digiscan’ qui vérifie les compétences digitales d’une personne. L’application propose ensuite un choix de formations dans une série de domaines et dans plusieurs organismes qui les dispensent. De la sorte, on n’impose rien au travailleur ; au contraire, on le met en position de force. »
Corentin Dubois : « Notre entreprise a également participé à cette initiative. Le challenge qui vient après cet état des lieux des compétences est le suivi. Le degré de participation effectif est en réalité très variable d’une entreprise à l’autre et d’un individu à l’autre. Il faut donc s’assurer que les gens suivent les formations qui leur sont proposées. »
Jessica Delbecq : « Dans la fonction publique bruxelloise, nous venons de mettre en place une plateforme digitale de formation avec une grande partie du contenu en libre accès pour tous nos collaborateurs, sans qu’il y ait intervention de la hiérarchie dans les décisions de formation. Nous espérons ainsi rendre chaque collaborateur responsable de son propre parcours. »
Christelle Bouhy : « Notre compagnie a de grandes ambitions en matière de développement de son personnel. Un campus de 4800 m² ouvrira ses portes en janvier à Bruxelles. Il comprendra 18 salles de cours, 2 auditoriums de 250 places, 400 m² d’espaces ouverts pour permettre les interactions informelles entre collègues, et du matériel dernier cri. Ce sera un endroit inspirant qui stimulera la connexion, l’échange et l’apprentissage – qu’il soit présentiel, digital ou multimodal. »
David Wattecamps : « L’un des obstacles majeurs à la formation est lié à nos priorités et à notre gestion du temps. Suivre une formation de plusieurs jours consécutifs aboutit très souvent à une surcharge de travail lorsque le collaborateur revient au travail. Une solution serait d’instaurer davantage de modules d’une ou de deux heures à pouvoir suivre à distance. Pour ‘dédramatiser’ et ‘désacraliser‘ la formation, il est nécessaire d’en faire une activité quasiment journalière. »