Pour Gregory de Jacquier de Rosée, fondateur de SAYGODO, les RH deviennent aujourd’hui un véritable levier stratégique de performance. Après trente ans passés dans des fonctions de direction générale et financière au sein de groupes internationaux et d’entreprises familiales, Gregory de Jacquier de Rosée a créé SAYGODO avec une conviction forte : la performance pérenne d’une entreprise dépend avant tout de sa capacité à relier stratégie, organisation et exécution.
Gregory de Jacquier de Rosée
FONDATEUR DE SAYGODO
© PHOTO : KRIS VAN EXEL
Les entreprises souffrent-elles vraiment d’un problème d’organisation plus que de stratégie ?
Gregory de Jacquier de Rosée : Beaucoup d’entreprises savent où elles veulent aller, connaissent leur marché et disposent de bons produits. Le vrai problème apparaît généralement dans l’exécution. Les équipes travaillent énormément, mais dans un cadre parfois flou, avec des responsabilités peu claires et des processus mal structurés. On passe alors beaucoup de temps à gérer les urgences, le nez dans le guidon, plutôt qu’à traiter les causes profondes des problèmes ou à bien se préparer et se structurer pour saisir les opportunités.
Vous parlez souvent de “firefighting”. Que voulez-vous dire ?
G. de J. de R. : Une partie énorme de l’énergie est consacrée à éteindre des incendies : corriger des erreurs, contourner des dysfonctionnements ou gérer des urgences permanentes. On croit alors se concentrer sur l’essentiel mais cela se fait au détriment de la performance structurelle de la société. Les équipes s’épuisent, les managers perdent du temps et l’entreprise adopte de mauvaises habitudes et perd sa capacité à se transformer et à s’adapter pour performer sur le long terme.
Le vrai problème des entreprises n’est pas toujours la stratégie, mais l’exécution.
C’est ce constat qui a conduit à la création de SAYGODO ?
G. de J. de R. : Exactement. Après trente ans de carrière internationale, j’ai voulu capitaliser sur ce vécu très concret du terrain et créer une offre de services où les consultants SAYGODO ont un véritable « track record » de pilotage de compte de résultats et d’équipes et ont vécu ou réalisé de l’intérieur des transformations complexes, des challenges managériaux et la recherche d’une performance pérenne et soutenable pour et par les équipes. Notre expertise n’est donc pas théorique, mais provient en droite ligne de nos expériences de gestion et de direction.
Votre méthode repose sur trois piliers : SAY, GO et DO. En quoi consistent-ils ?
G. de J. de R. : Le premier pilier, “SAY”, consiste à clarifier les ambitions et la stratégie. Beaucoup de dirigeants sous-estiment l’importance d’un cap et de sa communication. Une équipe doit comprendre où l’entreprise veut aller et pourquoi.
Le deuxième pilier, “GO”, consiste à créer l’adhésion. Une stratégie ne fonctionne jamais seule. Il faut mobiliser une coalition de managers et d’“opinion makers” capables d’embarquer les équipes.
Enfin, le “DO” est probablement la phase la plus sous-estimée : l’exécution opérationnelle. C’est là que l’on travaille sur la gouvernance, les processus, les responsabilités, les outils de pilotage et l’organisation concrète du travail.
Grâce à l’IA, l’outil peut challenger les choix organisationnels, proposer des modèles, aider à structurer des organigrammes ou encore générer des descriptions de fonction cohérentes.
Les RH deviennent donc un levier stratégique ?
G. de J. de R. : Absolument. Le Strategic HR ne consiste pas uniquement à recruter ou former. Le véritable enjeu est d’aligner la stratégie, l’organisation et les équipes. Une entreprise peut performer durablement lorsque chacun comprend son rôle, ses responsabilités et la manière dont son travail contribue aux objectifs globaux.
Vous avez également développé des outils basés sur l’intelligence artificielle. Pourquoi ?
G. de J. de R. : Notre objectif est de laisser les entreprises plus autonomes après notre intervention. Nous développons donc des applications qui permettent aux clients de continuer à faire évoluer et vivre leur « operating model » eux-mêmes. Grâce à l’IA, l’outil peut challenger les choix organisationnels, proposer des modèles, aider à structurer des organigrammes ou encore générer des descriptions de fonction cohérentes. Mais l’IA reste un support : la vraie valeur vient toujours de l’expérience humaine et du terrain.
Quelques exemples de non-alignement en entreprise :
– La direction lance 12 priorités, mais personne ne sait vraiment qui doit livrer quoi.
– Les Job Descriptions ne sont plus à jour, chacun continue donc à faire “comme avant”.
– Deux équipes pensent être responsables du même sujet, le client reçoit deux réponses différentes, le problème finit chez le patron.
– Un processus traverse cinq équipes, mais personne n’en est owner de bout en bout. Chacun optimise son morceau. Le résultat global est mauvais.
– Un nouveau plan stratégique ambitieux est rédigé par le comité de direction, mais les équipes ne savent pas comment elles peuvent y contribuer.
– Les mêmes problèmes reviennent en comité de direction, personne dans les équipes ne semble avoir le mandat ou l’autonomie pour agir.
– Des managers compensent par leur héroïsme. Ils sauvent les situations mais l’entreprise devient dépendante de quelques personnes clés.